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山东某环卫集团三项制度改革项目案例介绍

最后更新:2021-05-31 17:41:20 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该集团于2009年8月经市政府批准成立,是改制组建成立的国有独资有限责任公司。业务涵盖道路清扫保洁、洒水冲洗降尘、生活(建筑)垃圾收集运输处置、公厕(生活垃圾收集站)建设维护保洁、“野广告”清理、环卫设备研发制造、车辆维修、环保无烟烧烤制造销售、建筑渣土处置及技术服务、户外广告设计等领域。

集团总部实行党总支(党委会)、董事会领导下的总经理负责制,以“客户的要求就是我们的追求”为经营理念,坚持“以服务求生存,以信誉求发展”的质量理念,在省内外环卫市场具有较高的知名度。

目前,集团总部内设办公室、财务审计部、党群及人力资源部、企业发展部、工会办公室、督察考核办公室、纪检监察室和环卫综合服务中心等8个部室。下设有一分公司、二分公司、三分公司、四分公司、五分公司、罗庄分公司、河东分公司、日照分公司、建筑垃圾清运公司、环卫设备研发制造维修公司等近20个专业分公司。

改革后组织架构如下:

二、 项目需求/主要问题

集团为公益型企业,对一线操作员工专业技术要求不高,且经过十余年发展,在技术方面需求较为稳定。但随着市场扩大,人员逐步扩张,千人规模的集团与粗放型的管理模式矛盾日益突出,专业化的管理需求日益提升,尤其是对于集团的战略管理、财务管理、人力资源管理、法务管理、市场管理等职能性质专业人才需求存在缺口。集团在人才选、用、育、留上缺乏系统思考,在组织规模以及人才数量和结构上缺乏规划,导致随着业务及集团规模的扩大,组织臃肿,职能重叠,管理成本居高不下等问题逐渐浮现,人事、劳动及薪酬制度改革的需求日益迫切。

三、解决方案

集团根据市国资委总体部署,积极推动构建科学规范、竞争择优的干部人事及劳动用工管理体系,建立健全与社会主义市场经济相适应的薪酬激励机制。通过三项制度改革,逐步推进企业人力资源管理的“三个转变”,即管理模式由粗放型向精益化效能型转变;职能定位从服务管理向战略管理转变;工作内容从行政事务向人才管理转变。实现“三个提升”,即以健全制度、夯实基础为重点的人力资源管理水平提升;以提高集团人力资源效能为核心的管理质量提升;以提高集团业绩、个人绩效为关键的现代化水平提升。进而为集团振兴发展提供人力资源支撑和保障。

1.人事管理制度改革。通过三项制度改革盘活集团现有人才“存量”,充分发挥人才作用,给能干之人提供更多机会及发展空间,精简管理人员,提高管理效能,构建“能者上、庸者下”的优胜略汰机制。健全科学选人用人体系,实现人力资源高效配置,营造依靠能力平等、自由竞聘上岗的良好氛围。通过与绩效联动,奖励先进、鞭策后进,进一步完善以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。

2.劳动用工制度改革。构建与集团经营相适应的员工能进能出的市场化机制,规范人才引进,重点解决员工退出问题。完善“选、用、育、留(退)”系统化的劳动用工管理基础,严把员工入口关,推进集团“瘦身健体”、规范畅通员工退出渠道,实现“进者须优秀,退者应合法”。

3.收入分配制度改革。加强工资总额调控管理,明确工资决定机制,在薪酬水平市场化的基础上坚持“三个匹配”、“三个公平”即薪酬总额与公司效益相匹配,个人薪酬与岗位相对价值匹配,个人薪酬与能力业绩水平相匹配,从而实现薪酬的外部公平、内部公平及自我公平。

四、实施效果

集团总部全面推动落地三项制度改革涉及的各类制度机制,充分实现理论联系实际,在制度落地中发现并改进与集团实际不匹配、不贴合的改革内容,提高改革内容的可操作性,提升改革效果。预计在2021年12月前完成从制度设计到方案执行效果的总体评估,总结推广先进改革经验,补足短板,建立长效优化与提升机制,实现改革总体目标。

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